Unser Benchmarking-Glossar enthält Erklärungen zu den wichtigsten Fachbegriffen von A bis Z.
A
Aggregationsmodell
Aggregierte Prozessmodelle sind vereinfachte Darstellungen der Abläufe in Organisationen. Sie enthalten alle wichtigen und vergleichbaren Messgrößen, die branchenunabhängig genutzt werden können. Aggregierte Prozessmodelle fungieren als Kommunikationsbasis zwischen den Vergleichsunternehmen.
Amercian Productivity and Quality Center (APQC)
1996 gegründetes US-amerikanisches Qualitätszentrum mit dem Ziel der weltweiten Verbesserung von Produktivität und Qualität. Angegliedert ist das IBC (Int. Benchmarking Center).
B
Balanced Scorecard
Bewertungs- und Steuerungsinstrument, mit dem ständig wandelnde Marktanforderungen in das Zielsystem eines Unternehmens integriert werden können. Mit ihrer Hilfe können Strategien und Ziele eindeutig kommuniziert werden, denn sie ermöglicht eine Operationalisierung der global formulierten Strategien und Ziele. Diese werden in Form von Kennzahlen abgebildet und stellen damit vor allem ein hervorragendes Kommunikationsmittel für alle Mitarbeiter dar. Anhand der Kennzahlen können diese sofort erkennen, was in den Strategien formuliert wurde und was die Ziele sind. Zielgerichteteres Arbeiten, eigenständige Verbesserungen und erhöhte Selbständigkeit der Mitarbeiter sind die Folge.
Benchmark
Ein Benchmark ist ein Referenzpunkt einer gemessenen Bestleistung; eine Bezugsgröße oder ein Vergleichsstandard. Dieses Leistungsniveau wird als Vortrefflichkeitsstandard für einen bestimmten Geschäftsprozess anerkannt.
Benchmarking
Benchmarking ist ein systematischer und beständiger Messprozess, ein Prozess von fortlaufenden Vergleichen und Messen eigener Geschäftsprozesse mit denjenigen der Besten irgendwo in der Welt; ein Prozess, um Informationen zu erhalten aufgrund derer die eigene Organisation Maßnahmen zur Leistungsverbesserung treffen kann.
Benchmarking ist der methodische Vergleich von Prozessen und Produkten mit denen der als besser identifizierten Vergleichspartner. Die Vergleichspartner werden anhand von Ähnlichkeiten in der eigenen oder in anderen Organisationen gefunden. Ziel des Benchmarking ist es, die eigenen Prozesse und Produkte durch das Vorbild - den Vergleichspartner - entscheidend zu verbessern.
Benchmarking-Arten
Man unterscheidet Produkt-Benchmarking, Prozess-Benchmarking, Performance-Benchmarking und Strategisches Benchmarking, die jeweils als Internes Benchmarking (unternehmens- oder konzernbezogen) oder als Externes Benchmarking (konkurrenz-, branchenbezogen oder branchenunabhängig) durchgeführt werden können.
Benchmarking-Austausch-Protokoll
Beim Benchmarking-Austausch-Protokoll handelt es sich um Richtlinien für den Austausch von Informationen innerhalb eines Benchmarking-Projektes.
Benchmarking-Etikette
Benchmarking-Etikette gehört in den Bereich des Code of Conduct (Verhaltenskodex) und beinhaltet Aspekte wie Fairness und Vertraulichkeit, die eigentlich selbstverständlich sein sollten.
Benchmarking-Fragebogen
Im Verlauf eines Benchmarking-Projektes wird gegen Ende der internen Analyse ein Fragebogen erstellt, anhand dessen ein schneller Überblick über ein Unternehmen und seine Prozesse geschaffen wird. Dieser Fragebogen sollte alle Kennzahlen enthalten, die dem Adressaten verständlich sind und deren Vergleich sinnvoll ist.
Er wird vom eigenen Unternehmen ausgefüllt und den Wunschpartnern zugeschickt, die - bei Interesse - ihrerseits den Fragebogen ausfüllen und zurücksenden.
Benchmarking-Lücke
Der Leistungsunterschied zwischen dem Benchmark für eine bestimmte Tätigkeit im Vergleich mit anderen Gesellschaften; der gemessene Vorteil der Organisation des Besten gegenüber anderen Organisationen.
Benchmarking-Partner
Benchmarking-Partner sind Unternehmen oder Institutionen, die an einem Benchmarking-Projekt teilnehmen, sich vergleichen und in den gegenseitigen Lernprozess eintreten.
Benchmarking-Software
Es existiert bereits Benchmarking-Software, die insbesondere den Vergleich von Unternehmen erleichtern soll. Allerdings kann Software immer nur auf Basis bereits bekannter und standardisierter Branchen und Prozesse arbeiten und ist deshalb nicht für alle Benchmarking-Projekte geeignet.
Benchmarking-Team
Das Benchmarking-Team eines Unternehmens wird am Anfang eines Benchmarking-Projektes zusammengestellt und besteht aus jenen Mitarbeitern, die mit der Durchführung des Benchmarking-Projektes betraut werden oder in seinem Rahmen Aufgaben übernehmen.
Benchmarking-Verhaltenskodex
siehe auch Code of Conduct
Best in Class (BIC)
Best in Class ist derjenige Prozess (Vorgang, Methode), der innerhalb einer Industriebranche im Vergleich die größte Leistung (beste Performance) bringt.
siehe auch Best-Practice
Best Practice
Überlegene Leistung innerhalb einer Funktion, unabhängig einer Funktion, unabhängig von Industrie, Leitung, Unternehmensführung oder operationellen Methoden oder Verfahren, welche zu einem außerordentlich guten Resultat führen.
Als Best Practices werden Prozesse, Methoden oder Arbeitsweisen bezeichnet, die zu außergewöhnlich hoher Leistung führen. Best Practice ist ein relativer Begriff, der meist auf innovative, interessante Gesprächspraktiken bezogen wird, deren Implementierung in führenden Unternehmen zu einer Leistungssteigerung (Verbesserung der Performance) geführt hat.
Best Practice-Report
Best Practice-Reports sind mit World-Class-Unternehmen durchgeführte Konsortiumstudien zu Themen wie Kostenrechnung, Kundenzufriedenheit bis hin zur Produktentwicklung. Best Practice-Reports sind am Deutschen Benchmarking Zentrum erhältlich. Nutzen Sie das für Sie aufbereitete Wissen.
Betriebsvergleich
Der Betriebsvergleich wird überwiegend auf betriebswirtschaftlicher und technischer Seite angewandt. Er betrachtet Daten aus dem Rechnungswesen der Konkurrenz oder brancheninterner Unternehmen. Bei der Anwendung auf technischer Seite wird auf Branchen mit vergleichbarer Technik zurückgegriffen. Diesbezüglich ist der branchenübergreifende Charakter schon seit Jahrhunderten zu erkennen. Die betrachteten Unternehmen werden jedoch nicht systematische ausgewählt und bahnbrechende Erkenntnisse beruhen auf zufällige, intuitiven Gedanken.
Branchenbezogenes Benchmarking
Branchenbezogenes Benchmarking geht über den bloßen Vergleich zweier Firmen hinaus und legt seinen Schwerpunkt auf die Auffindung von Trends. Es analysiert die Leistungsfähigkeit einer bestimmten Funktion in branchenweiter Anwendung. Dazu ist es notwendig, eine größere Gruppe von Unternehmen zu untersuchen, die den gleichen Markt mit ähnlichen Produkten beliefern. Es sollen Trends ermittelt werden und keine Wettbewerbspositionen. Die Grenzen zum konkurrenzbezogenen Benchmarking sind fließend und bis heute gibt es noch keine Antwort auf die Frage, wo eine zielgerichtete Studie aufhört und die Trendforschung beginnt. So ähneln sich auch die Vor- und Nachteile beider Formen des Benchmarking.
Branchenunabhängiges Benchmarking
Branchenunabhängiges Benchmarking bedeutet das Lernen von anderen, unabhängig von der eigenen Branche. Grundgedanke ist der Vergleich von Geschäftsprozessen. Im Rahmen des branchenunabhängigen Benchmarking werden auch scheinbar sehr unterschiedliche Prozesse so zu Prozessmodellen abstrahiert, dass sie miteinander verglichen werden können; beispielsweise kann die Distribution von Kopierern mit der von Sportartikeln verglichen oder der Bestückungsprozess in der Lebensmittelindustrie dem in der Elektronikindustrie gegenübergestellt werden.
Business Intelligence (BI)
Systemtyp zur Kollektion, Aufbereitung und Darstellung von unterschiedlichsten geschäftsrelevanten Informationen eines Unternehmens.
C
Checklisten
Bei Checklisten handelt es sich um einen stichpunktartigen Ablaufplan für ein Projekt. Den Vorbereitungen eines Piloten zum Start seiner Maschine ähnlich, beinhalten die Checklisten alle nötigen Informationen über die einzelnen Arbeitsschritte, die auf dem Papier vom Verantwortlichen abgehakt oder ggf. mit Bemerkungen versehen werden müssen. Dadurch geben Checklisten jederzeit Aufschluss über den Fortschritt des Projekts.
Code of Conduct
Der Code of Conduct oder Benchmarking-Verhaltenskodex ist eine allgemein anerkannte Übereinkunft, in der Richtlinien und Verhaltensregeln festgelegt sind, die die Effizienz und vor allem Fairness eines Benchmarking-Projekts gewährleisten sollen.
Der Code of Conduct muss nicht als Vertrag zwischen den Benchmarking-Partnern ausgearbeitet werden, sollte aber dennoch für alle Teilnehmer verbindlich und selbstverständlich sein.
Competence Center (CC)
Teileinheit mit Lösungskompetenz.
Cost Income Ratio
Verhältnis der Kosten zu den Einnahmen.
Customizing
Kundenspezifische Anpassung eines Systems.
D
Deutsches Benchmarking Zentrum (DBZ)
Das Deutsche Benchmarking Zentrum unterstützt die deutsche Industrie bei der Durchführung von Benchmarking-Projekten durch ein vielfältiges Dienstleistungsangebot. Das Spektrum reicht von der Bereitstellung von Best-Practice-Reports über Benchmarking-Datenbanken und Software bis hin zur Durchführung von Benchmarking-Projekten. www.benchmarkingforum.de
siehe auch Internationale Benchmarking Zentren
Decision Support System (DSS)
Ein System, das zumeist auf einem Data-Warehouse aufsetzt, und neben der Darstellung von unternehmensrelevanten Informationen außerdem Entscheidungsunterstützung in Form von Handlungsempfehlungen anbietet.
Data Warehouse (DW)
Eine separate und parallel zu den operativen Daten geführte unternehmensweite Datenbank, die um historische und externe Daten ergänzt und laufend aktualisiert wird.
E
Enterprise Informationen System (EIS)
Systemtyp zur Versorgung der verschiedenen Informationsbedarfe von Führungskräften eines Unternehmens.
Enterprise Resources Planning (ERP)
Ist eine Software.
Eskalationsreporting
Ein nicht regelmäßig erstelltes Berichtswesen, welches nur bei schwerwiegenden Abweichungen vom Zielpfad seine Anwendung findet.
European Foundation for Quality Management (EFQM)
1988 gegründete Stiftung mit dem Ziel, Unternehmen bei der Einführung der Methode des umfassenden Qualitätsmanagements (TQM) zu unterstützen. Verleiht den European Qualyty Award (EQA).
www.efqm.org
Economic Value Added (EVA)
Die Kennzahl >Economic Value Added< ermittelt im Rahmen von wertorientierten Konzepten den Netto-Periodenerfolg und vergleicht diesen direkt mit den Opportunitätskosten für im Unternehmen investiertes Kapital.
Externes Benchmarking
Externes Benchmarking ist die Durchführung eines Benchmarking außerhalb der eigenen Organisation. Es wird untergliedert in konkurrenzbezogenes, branchenbezogenes und branchenunabhängiges Benchmarking.
siehe auch Benchmarking-Arten
F
Fragebogen
Eine Sammlung von Fragen um statistisch nützliche Prozess- oder persönliche Informationen zu erhalten.
Fünf-Phasen-Konzept
Das Fünf-Phasen-Konzept ist eine Benchmarking-Methode, die vom Deutschen Benchmarking Zentrum entwickelt und angewendet wird. Es unterteilt ein Benchmarking-Projekt in die Arbeitsschritte Zielsetzung, Interne Analyse, Vergleich, Maßnahmenentwicklung und Umsetzung.
siehe auch Zielsetzungsphase, Interne Analyse, Maßnahmenentwicklung, Vergleichsphase, Umsetzung
G
Geschäftsprozess
Ein Geschäftsprozess besteht aus einer Abfolge von Aktivitäten, die innerhalb einer Organisation zu einer wertschöpfenden, funktionsübergreifenden Kette verbunden sind, aufeinander einwirken und einen Input und einen Output haben.
siehe auch Prozess
H
I
Identifikation von Prozessen für Benchmarking-Projekte
Die Identifikation gliedert sich in die Vorbereitungsphase, die Auswahl eines kritischen Prozesses und die Zielvereinbarungen für den ausgewählten Prozess.
In der Vorbereitungsphase werden alle relevanten Informationen zusammengetragen. Bei der Auswahl eines kritischen Prozesses im Rahmen des Prozess-Benchmarking werden folgende Stufen durchlaufen:
Stärken-Schwächen-Analyse, Erhebung, Ausarbeitung und Bewertung von kritischen Erfolgsfaktoren, Prozessbewertung, Auswahl des zu bearbeitenden Prozesses mittels QPD-Matrix (Quality Process Deployment Matrix) und Ergebnisvisualisierung. Zur Formulierung der Zielvereinbarung eines ausgewählten Prozesses werden die Subprozesse benannt und deren kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) explizit aufgelistet und ggf. ergänzt. Der Prozess muss von anderen Prozessen klar abgrenzbar sein. Danach müssen Ziele hinsichtlich der Kosten, Zeiten und Qualität vereinbart werden. Erst dann können die Messgrößen des Prozesses definiert und Soll-/Ist-Verhältnisse vereinbart werden.
siehe auch Prozess
Incentivierung
Beteiligung (monetär) der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg. Spezielle Belohnung für den individuellen Anteil am Unternehmenserfolg.
Indirekte Informationssuche
Die Praxis, Information durch indirekte Quellen, über ein Thema zu suchen.
Internationale Benchmarking Zentren
America Productivity and Quality Center (APQC), Deutsches Benchmarking Zentrum (DBZ), GBN, European Foundation for Quality Management (EFQM), The Benchmarking Exchange (TBE).
Interne Analyse
In dieser Phase wird das Benchmarking-Objekt analysiert. Es werden Messgrößen und alle notwendigen Informationen für den weiteren Benchmarking-Prozess abgeleitet und umfassend dokumentiert. Darauf aufbauend werden Vergleichsgrößen definiert und Fragebögen entwickelt und übergeben.
siehe auch Fünf-Phasen-Konzept
Internes Benchmarking
Internes Benchmarking ist der Vergleich ähnlicher Tätigkeiten, Funktionen, Geschäftseinheiten oder Geschäftsprozesse innerhalb eines Unternehmens oder mit assoziierten Organisationen zur Ermittlung des Leistungsniveaus, das innerhalb dieses gemeinsamen Rahmens die beste Praxis darstellt.
siehe auch Benchmarking-Arten
Interviews in der Internen Analyse
Interviewt werden die Prozessbeteiligten und andere kompetente Fachkräfte des eigenen Unternehmens. Ziel der Interviews ist es, schon vor dem Vergleich mit anderen eine Einschätzung der internen Abläufe zu ermöglichen.
siehe auch Interne Analyse
IPO-IT
Das Institut für Prozeßoptimierung und Informationstechnologien unterstützt seine Kunden bei der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse, der Kostenoptimierung, dem Vergleich von Kernprozessen und von Marktfolgeprozessen.
(siehe 
www.ipo-it.com)
J
K
Kennzahlen
Maßstabswerte für den internen und externen Vergleich.
siehe auch Messgrößen, Messsysteme
Kennzahlensystem von Du Pont
In den 20er Jahren entwickeltes gleichnamiges Kennzahlenschema, das für Planungs- und Kontrollzwecke eingesetzt wird. Entscheidend ist die Ausrichtung auf die Größe >Return on Investment<.
Kennzahlenvergleich
Der Kennzahlenvergleich wird überwiegend auf betriebswirtschaftlicher und technischer Seite angewandt und betrachtet hierbei konkurrenzbezogene oder brancheninterne Daten aus dem Rechnungswesen. In Abgrenzung zum Benchmarking gibt ein Kennzahlenvergleich lediglich Auskunft über die Ergebnisse eines Prozesses oder einer eingesetzten Technik und beantwortet damit nur die Frage: „Wer ist besser?“. Kennzahlenvergleiche bieten den Unternehmen nur die Möglichkeit sich am Markt zu positionieren. Fragen wie „Warum ist das Ergebnis besser?“ oder „Welche Praktiken werden eingesetzt?“, die der Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen dienlich sind, werden durch einen reinen Kennzahlenvergleich nicht beantwortet, sondern nur durch ein Benchmarking.
Kernkompetenz
Die Kernkompetenz eines Unternehmens ist die Kompetenz, ein spezielles innovatives Produkt in höchster Qualiltät zu marktfähigen Preisen termingerecht herstellen zu können. Dies gelingt nur, wenn Unternehmen sich auf die Kernkompetenzen besinnen, ihre strategischen Entwicklungsziele formulieren und diese in tragfähige Konzepte übertragen. Eine Kernkompetenz drückt sich somit durch die Güte der unternehmensspezifischen Geschäftsprozesse von der Branche und der Situation des einzelnen Unternehmens abhängt.
Diese Prozesse, auch als Kernprozesse bezeichnet, gilt es im Rahmen von Benchmarking-Projekten zu verbessern und die Unternehmensentwicklung durch gezielte Fokussierung auf diese zu intensivieren.
siehe auch Kernprozesse
Kernprozesse
Unter Kernprozesse werden die Unternehmensaktivitäten verstanden, die für die Unternehmenstätigkeit zwingend notwendig sind. Zudem betreffen sie die Unternehmensaktivitäten, die für die Kunden oder die Anteilseigner interessant sind. Sie entscheiden über Marktposition und -anteile sowie über Wettbewerbsvorteile.
siehe auch Kernkompetenz
Klassenbester
Hervorragende Prozessleistung innerhalb einer Industrie; sinnverwandte englische Wörter sind "best practice" (bestes Verfahren) und "Best-of-Breed" (Art-Bester).
Klassifizierendes Benchmarking
Klassifizierendes Benchmarking ist die Anwendung der Clusteranalyse auf die Vergleichsobjekte des Benchmarking. Die Vergleichsobjekte sind Produkte, Geschäftsprozesse, Dienstleistungen, Methoden, Unternehmen sowie die Unternehmensumwelt. Daraus lässt sich eine erweiterte Definition für Benchmarking ableiten:
Benchmarking ist ein zielgerichteter, kontinuierlicher Prozess, bei dem die Vergleichsobjekte branchenübergreifend vergleichen werden. Dabei werden Unterschiede, deren Ursachen und Möglichkeiten zur Verbesserung auf der Basis klassifizierender Merkmale ermittelt.
Konkurrenzanalyse
In einer Konkurrenzanalyse wird die Ursache für Differenzen der eigenen Unternehmensleistung zu der Performance anderer Wettbewerber analysiert.
siehe auch Kennzahlen, Messgrößen, Messsysteme
Konkurrenzbezogenes Benchmarking
Beim konkurrenzbezogenen Benchmarking findet der Vergleich mit der direkten Konkurrenz statt. Wenn sich die Studiengegenstände nicht gegeneinander richten, können Benchmarking-Projekte mit Wettbewerbern gemeinsam durchgeführt werden. Beispiele hierfür sind Produktionsmanagement, Prämien, Sicherheitsvorkehrungen oder Fortbildungsmaßnahmen.
Externe konkurrenzbezogene Benchmarking-Projekte werden häufig von unabhängigen Dritten durchgeführt. Dies soll dazu dienen, die wettbewerbsrelevanten Informationen herauszufiltern und die leistungsspezifischen auf ein vorher festgelegtes Maß zu normieren. Als Fallstudie können diese Ergebnisse veröffentlicht werden.
Im Idealfall nehmen mehrere Unternehmen an einer solchen Studie teil. Auf diese Weise können die Ergebnisse von mehreren genutzt und die Kosten geteilt werden.
siehe auch Benchmarking-Arten
Kontinuierliche Prozessverbesserung
Fortlaufende Verbesserung des Geschäftsprozesses bezügliche Qualität, Kosten oder Zeit pro Arbeitsgang.
Key Performance Indicator (KPI)
Ausgesuchte Kennzahl zur langfristigen Steuerung des Unternehmens. Eine enge Beziehung zu den Erfolgsfaktoren des Unternehmens ist gegeben. KPI's dienen beim Benchmarking häufig als Mittel zur Identifikation der besten Vergleichspartner.
Kritische Erfolgsfaktoren (KEF)
Kritische Erfolgsfaktoren sind Variablen, die einen direkten Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens oder einzelner Prozesse haben.
Sie sind quantitative Maßstäbe von Wirksamkeit, Wirtschaftlichkeit und Effizienz. Diejenigen wenigen Gebiete, wo gute Leistung Grundvoraussetzung ist, um erfolgreich zu sein. Charakteristiken, Konditionen oder veränderliche Größen, welche mit einem speziellen Geschäftsprozess direkte Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit haben. Die Reihe von Dingen die getan werden müssen, um eine Vision zu verwirklichen.
Kundenanalyse
Die Beurteilung der Konditionen des Kunden und der Trends bezüglich eines speziellen Produktes oder des Services für ein bestimmtes Geschäft, Arbeitsinstrumente bezüglich Kundengruppenausrichtung, Praxisversuchstest, Kundenzufriedenheits-Messungen, Kunden-Feedback-Systeme und die Benutzung von verschiedenen Typen von Fragebögen und Überwachungsinstrumenten.
Kundenwechselquote
Kennzahl zur Messung der Kundenabwanderungen ausdrückbar z.B. durch das Verhältnis der Kündigungen und der inaktiven Kunden zur Kundengesamtheit. Das Verhältnis muss im Zeitablauf gemessen werden.
Kundenzufriedenheit
Dieses Kriterium bewertet, wie das Unternehmen mit seinen Kunden umgeht und deren Zufriedenheit sicherstellt.
siehe auch Kennzahlen, Messgrößen
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
Beschreibt die stetige Verbesserung mit einer möglichst nachhaltigen Wirkung. Umgesetzt wird der KVP durch einen Prozess stetiger kleiner Verbesserungsschritte im Zusammenspiel mit kontinuierlicher Teamarbeit. Der KVP ist ein Grundprinzip im Qualitätsmanagement und zugleich ein unverzichtbarer Bestandteil der ISO 9001.
L
Leistungsgrößen
Kennzahlen zur Bewertung einer Leistung, beispielsweise für Kosten, Qualität, Service, Zeit ...
siehe auch Kennzahlen, Messgrößen, Messsysteme
Leitbild (Vision)
Der machbare Traum von dem was eine Organisation erreichen will und wohin sie zielt.
M
Maßnahmenentwicklung
In der Phase der Maßnahmenentwicklung innerhalb des Fünf-Phasen-Konzepts werden aus den Ergebnissen der Vergleichsphase Maßnahmen abgeleitet, deren Umsetzung Verbesserungen im Hinblick auf die definierten Ziel der Untersuchung ermöglicht. Alle Ergebnisse des Vergleichs werden hinsichtlich der zu ergreifenden Maßnahmen diskutiert. Dabei sollten keine voreiligen Wertungen der verschiedenen Ansatzpunkte, ähnlich der Vorgehensweise eines Brainstormings, vorgenommen werden. Damit wird vermieden, dass Maßnahmen mit großem Verbesserungspotenzial durch Ausschlussargumente wie >Das ist bei uns nicht umsetzbar< nicht weiter beachtet werden. Erst nachdem alle möglichen sinnvollen Maßnahmen ermittelt sind, werden diese bewertet. Das Ergebnis ist ein Katalog von Maßnahmen, die zur Umsetzung vorgeschlagen werden.
siehe auch Fünf-Phasen-Konzept
Meilenstein
Ein bedeutsamer Zeitpunkt in der Entwicklung eines Vorhabens (Termin).
Messgrößen
Die Messbarkeit von Prozessen ist eine grundlegende Voraussetzung für die Planung, Steuerung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen.
Diese Prozessmessgrößen sind nicht zu verwechseln mit reinen Ergebniskennzahlen, sondern zeigen vom Eingang über die Transformation bis hin zu den Ergebnissen den tatsächlichen Ablauf der Prozesse. Die Prozessmessgrößen dienen der Planung und Steuerung von Prozessen in Organisationen. Messgrößen unterstützen das Unternehmen bei der Erreichung der festgelegten Ziele und bei der erfolgreichen Umsetzung der Maßnahmen. Sie ergeben aggregiert im Zusammenspiel mit anderen Prozessen das Messsystem im Unternehmen. Daher sind geeignete Prozessgrößen zu definieren, die den Erfolg der Verbesserungsmaßnahmen identifizieren, messen und in den Organisationen auch kommunizieren.
Die Prozessmessgrößen sind im Zusammenspiel mit der Prozessmodellierung das geeignete Mittel, um transparent darzustellen, was wirklich in den Unternehmen passiert. Dabei ist nicht die Vielzahl von Kennzahlen entscheidend, sondern die Konzentration auf eine handhabbare Anzahl, die den Prozess beschreiben und steuerbar machen.
siehe auch Kennzahlen, Messsystem
Messsysteme
Messsysteme haben drei Aufgaben:
- Positionierung: von Prozessen, Produkten, Unternehmen etc.,
- Zielvorgaben: durch eindeutige Festlegung von Sollwerten für Planungen und für Verbesserungen,
- Regelfunktion/Vertifizierung: durch einen Soll-Ist-Vergleich.
siehe auch Kennzahlen, Messgrößen
Mitarbeiterkapazität (MAK)
Diese wird bezogen auf Vollzeitstellen angegeben. So werden z.B. zwei Halbtagsstellen zu einer Vollzeitstelle zusammengezogen. Auszubildende werden in dieser Messgröße nicht berücksichtigt.
Management Information System (MIS)
Systemtyp zur Informationsversorgung des Managements.
Modell
Eine Beschreibung, Darstellung oder Analogie welche benutzt wird, um etwas zu visualisieren, das nicht direkt verständlich ist.
Modellierung
Darstellung von Abläufen eines Unternehmens in einem Modell, welches in elektronisch verarbeitbarer Form vorliegt.
siehe auch Modellierungswerkzeug
Modellierungswerkzeug
Werkzeug (Software) zur Erstellung eines Modells der Unternehmensabläufe.
siehe auch Modellierung
N
O
Operational Risk
Die Ausübung der Geschäftstätigkeiten ist branchenübergreifend in allen Unternehmen mit spezifischen Risiken verbunden. Diese müssen identifiziert, gemessen und hinsichtlich ihrer Wertigkeit erfasst und gesteuert werden (z.B. Verluste durch Fehlbearbeitung bei der Störung von Abwicklungsprozessen). Operational-Risk-Ansätze sollen die verschiedenen Anforderungen systematisieren.
P
Positionierung
Die Positionierung im Allgemeinen ist eine Lagebestimmung hinsichtlich der betrachteten Objekte, z.B. Produkte, Prozesse oder Unternehmen. Es wird der Ist-Zustand bestimmt. Dies kann über Messsysteme oder durch die Selbstbewertung z.B. nach dem Business-Excellence-Modell, geschehen.
Die Positioneirung kann aber auch für Vergleiche herangezogen werden, indem die eigene Situation im Vergleich zu anderen Unternehmen, oder das eigene Unternehmen im Laufe der Zeit (Trendentwicklung) betrachtet wird.
Prozess
Ein Prozess ist eine Serie voneinander abhängiger Aktivitäten, die Inputs zu Outputs konvertieren, welche Leistungen in Resultate umwandeln. Prozesse konsumieren Ressourcen und erfordern Standards für eine wiederholbare Durchführung. Sie reagieren auf Steuerungssysteme, welche Qualität, Ausmaß und Kosten der Leistung dirigieren. Ein Prozess wird in einem Mikroprozess und einen Makroprozess untergliedert.
Ein Mikroprozess besteht aus einer Aktivität als kleinstem Element. Jeder Prozess im Unternehmen kann als Ganzes betrachtet, als Aktivität beschrieben werden.
Im Gegensatz dazu besteht der Makroprozess aus einer Verkettung mehrerer Mikroprozesse, zwischen denen ein Informations- und/oder Materialfluss besteht. Ein Geschäftsprozess entspricht einem Makroprozesse.
siehe auch Geschäftsprozess
Prozess-Benchmarking
Prozess-Benchmarking ist der Vergleich ähnlicher Prozesse mit dem Ziel der Prozessoptimierung. Unabhängig von Wettbewerbs- oder Branchengrenzen bezieht sich der Vergleich auf unternehmensinterne, brancheninterne oder branchenunabhängige Prozesse. Dabei werden die Unterschiede, deren Ursachen und die Möglichkeiten zur Verbesserung ermittelt.
Prozess-Benchmarking ist der Maßstab einer einzelnen Prozessleistung und Funktionalität im Vergleich mit Organisationen, welche in diesen Prozessen führend sind.
siehe auch Benchmarking-Arten, Prozess
Prozessdenken
Prozessdenken nennt man eine wesentliche Komponente des Prozess-Benchmarking: die Prozessorientierung. Im Vordergrund stehen die ablaufenden Prozesse bei der Betrachtung einer Organisation und nicht die Funktionen, Produkte und Divisionen.
siehe auch Prozess
Prozesseffektivität
Die Prozesseffektivität beschreibt den Grad der Zielerreichung eines Prozesses, also die Frage, ob der gewünschte Output erreicht wurde. Typische Kriterien sind Prozessqualität, Prozesssicherheit, Prozesskosten, Prozesszeiten.
siehe auch Kennzahlen, Messgrößen, Messsysteme, Prozess
Prozesseffizienz
Die Prozesseffizienz befasst sich mit der Frage nach der möglichst optimalen Gestaltung des Prozesses (Schnittstellenoptimierung, Prozessablaufoptimierung, Material- und Informationsflüsse, Ressourcen wie Maschinen, Mitarbeiter, Technologie).
siehe auch Kennzahlen, Messgrößen, Messsysteme, Prozess
Prozesseigentümer
Das Individuum, welches die Verantwortung über einen Prozess hat oder die Kontrolle darüber ausübt.
Prozessklassifikation
Werden Unternehmensprozesse aufgrund bestimmter logischer Gemeinsamkeiten in verschiedene Klassen eingeteilt, wird von Prozessklassifikation gesprochen.
Prozesse, die in einer Klasse oder Gruppe zusammengefasst werden, müssen bzgl. ihrer Merkmale eine Gemeinsamkeit oder zumindest eine Ähnlichkeit aufweisen.
Prozessmanagment
Die Planung und Steuerung von Prozessen in Organisationen wird als Prozessmanagement bezeichnet. Es sichert die art-, mengen- und termingerechte Durchführung der Prozesse. Im Rahmen des Prozessmanagements werden Messgrößen bestimmt, Vorgaben gesetzt und diese anhand von Messpunkten überprüft.
siehe auch Prozess
Prozessmerkmale
Zur Gruppierung und Einordnung von Prozessen werden konkrete Prozessmerkmale eingesetzt. Die generelle Zielsetzung besteht darin, unter möglichst geringem zeitlichem und finanziellem Aufwand, jedoch mit relativ hoher Sicherheit und Genauigkeit die Eigenschaften und die momentane Leistung eines Prozesses zu bestimmen. Darauf aufbauend sollen speziell branchenunabhängige Vergeliche von Geschäftsprozessen ermöglicht werden. Hierzu wird ein Katalog von Prozessmerkmalen ausgearbeitet.
siehe auch Prozess
Prozessmodell
Ein Modell ist die Abbildung eines realen Systems. Ein Prozessmodell stellt also einen Prozess abstrahiert dar. Die Schwierigkeit besteht darin, komplexe Prozesse in ihrer Gesamtheit vereinfacht darzustellen und trotzdem vollständig abzubilden.
siehe auch Prozess
Q
Quality Process Deployment Matrix (QPD-Matrix)
Die Quality Process Deployment Matrix findet bei der Auswahl des Benchmarking-Objektes Anwendung. Hierbei werden bei der Erhebung, Ausarbeitung und Bewertung von kritischen Erfolgsfaktoren die internen und externen Informationen in der Art aufbereitet, dass ein Bereich eingegrenzt werden kann. Die QPD-Matrix ist eine Variante des Qualitätswerkzeugs Quality Function Deployment.
siehe auch Quality Function Deployment (QFD)
Quality Function Deployment (QFD)
Systematischer Prozess, welcher das Produkte-Design aufgrund der Kundenanforderungen definiert.
Quick-Wins
Schnelle erste sichtbare Erfolge eines Projekts.
R
Realisierungs-Controlling
Unter Realisierungs-Controlling wird die regelmäßige Überprüfung der Geschäftsprozesse hinsichtlich ihrer Effektivität bzw. Effizienz verstanden. Die beinhaltet auch die Initiierung und Umsetzungsbegleitung von Prozessoptimierungen.
Rechtliche Grundlagen
Bei der Durchführung von Benchmarking-Projekten insbesondere mit Partnern, die als Mitbewerber angesehen werden, müssen vor allem kartellrechtliche Fragen beachtet werden. Weitere Punkte sind die Beachtung des Code of Conduct und der üblichen unternehmensspezifischen Geheimhaltungsvorschriften.
siehe auch Code of Conduct
Reengineering
Reengineering wird als radikale Neugestaltung der unternehmensweiten Geschäftsprozesse verstanden. Für die Gestaltung von Geschäftsprozessen prägten Hammer und Champy den Begriff Business Reengineering. Sie definieren Business Reengineering als fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Ergebnis sind Verbesserungen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit.
siehe auch Geschäftsprozess, Interne Analyse
Return on Capital Employed (ROCE)
Return on Capital Employed bezeichnet eine Gesamtkapitalrendite, die die periodenbezogene Verzinsung des eingesetzten Kapitals erfasst. ROCE wird zum Vergleich von Geschäften unterschiedlicher Größenordnungen verwendet.
Return on Investment (ROI)
Ist definiert als das Verhältnis des Gewinnes vor Ertragssteuern zum investierten, betriebsnotwendigen Vermögen.
Roll-out (i.S.v. Komplett-Rollour)
Flächendeckende Umsetzung eines Konzepts (eines Prototyps oder Piloten) in der Organisation.
Return on Risk adjusted Capital (RORAC)
Die Kennziffer ist gemäß folgender Formel definiert:
RORAC = (Performance % - risikolos erzielbare Performance %) / (Risiko % exante ? risikolos erzielb. Performance %)
Rückwärts-Engineering
Eine physische Prüfung und Analyse eines Konkurrenzproduktes, einschließlich Produktcharakteristiken, Funktionalität und Leistung.
S
Schlüssel-Geschäftsprozess
Sind diejenigen Prozesse, welche die Wahrnehmung der Kunden bezüglich ihres eigenen Geschäftes beeinflussen.
Selbstbewertung
Die Selbstbewertung ist eine umfassende, regelmäßige und systematische Überprüfung von Tätigkeiten und Ergebnissen eines Unternehmens anhand des Modells für Business Excellence.
Der Selbstbewertungs-Prozess ermöglicht es dem Unternehmen seine Stärken und Verbesserungsbereich eindeutig festzustellen, und führt letztendlich zur Planung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen, deren Fortschritte anhand des verwendeten Modells überprüft werden können.
Strategische Geschäftsfelder (SGF)
Diese werden zum Zweck der Strategieformulierung definiert. Übertragungen auf Großunternehmen können diese aus Unterbereichen bestehen, die nach Produktlinien, Kundengruppen oder geographischen Märkten abgegrenzt werden.
Service Offering Portfolio (SOP)
Zusammenstellung des Leistungsangebots eines Dienstleisters.
Stärken-Schwächen-Analyse
Analyse und Bewertung der Ressourcen eines Unternehmens aus einer langfristigen Perspektive heraus. Dabei relativiert man sich z.B. gegenüber den wichtigsten Konkurrenten oder den betriebswirtschaftlichen Standards.
Strategisches Benchmarking
Strategisches Benchmarking ist die Suche nach den besten Strategien, die zu Spitzenleistungen führen. Es ist ein objektives Frühwarninstrument, um langfristige Entwicklungen, die aus externen und internen Veränderungen entstehen, zu erkennen und rechtzeitig reagieren zu können. Dazu müssen die Voraussetzungen für diese besten Strategien bekannt sein.
siehe auch Benchmarking-Arten, Kernkompetenz, Kernprozesse
Strategie
Der Nutzen einer Strategie besteht im Wesentlichen darin, die im Unternehmen vorhandenen Kräfte auf ein gemeinsames Ziel hin zu bündeln und zu koordinieren. Eine wesentliche Funktion der Strategie ist dabei die Unterscheidung von Zielen und Mitteln.
Eine Strategie ist ein Handlungsschema für die einzelnen Unternehmensmitglieder, mit dem die Ziele und Mittel des Unternehmens kommuniziert und erklärt werden können. Das mittels Strategie formulierte Handlungsschema ermöglicht das Erreichen der gewählten Zielvorstellung. Diese begründe sich auf die Ziele der einzelnen am Unternehmen beteiligten Gruppen entsprechend ihres Durchsetzungsvermögens. Eine erfolgreich umgesetzte Strategie führt zu einem Nutzenzugewinn für jede der beteiligten Gruppen.
siehe auch Strategisches Benchmarking
Supply Chain
Eine Supply Chain, zu deutsch Lieferkette, bezeichnet alle Geschäftsprozesse einer Wertschöpfungs- bzw. Lieferkette, die zur Anfertigung und Distribution von Produkten oder Serviceleistungen erforderlich sind.
Supply Chain Management
Die gängige Abkürzung ist SCM, konzentriert sich ausdrücklich nicht nur auf logistische Aktivitäten, sondern beginnt mit dem Auftrag, umfasst den Rohstoffbedarf, die Produktion selbst, die Auftragsabwicklung, die Geldflüsse und ende mit der Übergabe des Produkts an den Endverbraucher oder mit der Ausführung der Leistung. Die Kette umfasst also Lieferanten, Hersteller, Groß- und Einzelhändler sowie die Kunden. Der Begriff bezeichnet die effiziente Handhabung der gesamten Lieferkette und schließt den Kunden explizit ein.
Strength, Weakness, Opportunity und Threat Modell (SWOT-Modell)
Modell zur systematischen Analyse mit den Bestandteilen Strength, Weakness, Opportunity und Threat. Das Modell wurde bereits Ende der 50er Jahre (1957) in den Grundzügen und explizit 1971 in Harvard vorgestellt.
T
Teamleiter
Ein Individuum, das in einem Team mitarbeitet und gleichzeitig die Führungsrolle dieses Teams übernimmt.
Teammitglied
Ein Individuum, das in einem Team mitarbeitet und welches eine oder mehere Aktivitäten innerhalb dieses Teams übernehmen kann.
The Benchmarking Exchange (TBE)
Elektronisches Benchmarking-Netzwerk in den USA, Plattform für Benchmarking zum aktiven Kommunikationsaustausch. Bestandteil des Mitgliederpaketes des Deutschen Benchmarking Zentrums.
Total Quality Management (TQM)
Die Leitidee des TQM ist die umfassende Orientierung des Unternehmens auf die Zielgröße Qualität. Grundlegende Elemente sind die Kunden-, die Prozess- und die Mitarbeiterorientierung sowie ständige Verbesserung.
Eine kundenorientierte firmenweite Management-Philosophie und Strategie, welche unter Mitwirkung aller Mitarbeiter die ständige Verbesserung der Geschäftsprozesse mittels analytischen Instrumenten und Teamwork anstrebt.
U
Umfrage
Individuen befragen, um Daten zu sammeln zum Zweck der Analyse einer Gruppe oder eines Segmentes von Personen.
Umsetzung
Die Phase der Umsetzung innerhalb des Fünf-Phasen-Konzepts beginnt mit einer Detailplanung der vorgeschlagenen Maßnahmen, um eine Strategie in eine Realität zu verwandeln. Basierend auf dieser Planung werden die Maßnahmen im Unternehmen umgesetzt. Das Benchmarking-Projekt wird im letzten Schritt durch eine Überprüfung des Grads der Zielerreichung und der Dokumentation des Projekts abgeschlossen. Im Sinne der Kontinuität des Benchmarking wird zu diesem Zeitpunkt festgelegt, wie die Weiterführung des Verbesserungsprozesses sichergestellt werden kann.
siehe auch Fünf-Phasen-Konzept, Maßnahmenentwicklung
Unternehmensvergleich
siehe Benchmarking
Ursachen
Die fundamentalen und kausalen Gründe für eine spezielle Beobachtung.
V
Vergleichsphase
In der Vergleichsphase innerhalb des Fünf-Phasen-Konzepts wird zuerst ein fiktiver idealer Benchmarking-Partner definiert, nach dessen Vorbild dann Unternehmen in die Liste der potenziellen Partner aufgenommen werden. Nach einer Selektion wird mit den Wunschpartnern Kontakt aufgenommen. Anhand von Fragebögen kommt es zum Infor¬mationsaustausch und zur Abstimmung über das weitere Vorgehen. Kommt es zur Zusammenarbeit, wird der direkte Vergleich durchgeführt und anschließend die gewonnenen Informationen ausgewertet.
siehe auch Benchmarking-Partner, Fünf-Phasen-Konzept
Verhaltenskonvention (Code of Conduct)
Eine Verhaltenskonvention, welche Verhaltensweisen umschreibt; die Sammlung von Konvention, welche die korrekte Etikette vorschreibt und die Handlungsweisen festhält, die für eine gemeinsame Tätigkeit zweckmäßig sind.
W
Weltklasse-Leistung (World class performance)
Spitzenleistung in einem Prozess, unabhängig von Industrie, Funktion oder Standort.
Wettbewerbsvergleich
Der Wettbewerbsvergleich ist ein Instrument aus dem Marketing und dient der Identifizierung potenzieller Stärken und Schwächen gegenüber der Konkurrenz. Im Rahmen der Analyse werden die Ergebnisse der wirtschaftlichen Tätigkeit mehrere Betriebe zwecks Informationsgewinnung und Entscheidungsvorbereitung und -kontrolle gegenübergestellt. Zahlen des Rechnungswesens und andere Unterlagen werden ausgetauscht, um Informationen über die eigene Führungstätigkeit zu gewinnen.
siehe auch Betriebsvergleich
X
Y
Z
Ziel
Eine Sammlung von angestrebten Resultaten, welche eine Vision zu einer Realität werden lassen.
Der numerische Zielwert oder das festgestellte Resultat, welches die zukünftige strategische Richtung einer Organisation aufzeigt.
Zielsetzungsphase
In der Zielsetzungsphase innerhalb des Fünf-Phasen-Konzepts werden die Grundlagen, die Rahmenbedingungen und die Ziele für das weitere Benchmarking-Projekt festgelegt. Diese Phase ist entscheidend dafür, dass das Benchmarking-Projekt in die richtigen Bahnen gelenkt wird.
Der hohe Zeitaufwand der Zielsetzungsphase rechtfertigt sich durch die Vermeidung vieler potenzieller Fehler, die den weiteren Projektverlauf nachhaltig beeinflussen können.
siehe auch Fünf-Phasen-Konzept
ZVEI-Konzept
In den 20er Jahren entwickeltes gleichnamiges Kennzahlenschema vom Zentralverband der Elektronischen Industrie (ZVEI), das als Planungsinstrument Zeit- und Betriebsvergleiche ermöglichen soll.
Zwei-Wege-Kommunikation
Der Begriff zielt auf die Existenz von Top-Down- und Bottem-Up-Kommunikation ab. d.h. nicht allein die Weisung des Vorgesetzten, sondern auch die Meinung des Mitarbeiters sind fester Bestandteil der Kommunikaiton.
siehe auch Balanced Scorecard
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